Une année au moins est passée depuis la publication de ce billet qui peut donc contenir des informations un peu datées.

Encore une histoire de commandes d’ouvrages : normal, le SCD d’Angers dépense chaque année environ 350 000 € en livres neufs, et les acquisitions de monographies mobilisent :

• 14 personnels de bibliothèque de catégorie B pour les sélections et le traitement bibliographique, au moins pour la moitié de leur temps ;
• 4 personnels de bibliothèque de catégorie C pour la réception informatisée dans Aleph, là encore sur un bon mi-temps chacun ;
• 2 personnels administratifs à mi-temps pour le traitement des engagements, commandes, mise en paiement des factures dans SIFAC ;

Plein de monde, des cultures professionnelles différentes, des procédures routinisées : tout est réuni pour que toute tentative de changement, même mineure, tourne au plan loose.

Celui du jour a  pris racine dans une idée de simplification séduisante sur le papier : puisque chaque année, en médecine et en droit les acquéreurs suivent de nombreuses collections, comme les codes ou les outils de gavage orientés Examen national classant, il m’apparaissait intéressant d’en établir la liste, de la transmettre au fournisseur (tout à fait partant) et de recevoir en avant première la quantité demandée. Rien de révolutionnaire, ce truc là fonctionne ailleurs. Nous sommes en mai quand je mets l’idée sur le tapis.

Plan loose 1 : mauvais timing.

Les acquéreurs sont partants et me transmettent, ponts de mai obligent, les listes de leurs marronniers préférés en ordre dispersé. Nous arrivons fin juin, idéal pour préparer la rentrée : je transmets une synthèse Excel au fournisseur. Mon interlocutrice est en vacances, la réponse tarde à venir et arrive sur papier quand je suis moi même partie en congés. Résultat, en septembre, rien n’a été commandé, et plus personne ne sait où il en est. Pour aller vite, on commande tout ça par voie normale histoire de répondre aux demandes pressantes des usagers : le fournisseur avait pourtant tout préparé. Loose sur toute la ligne.

Apprendre de ses erreurs : éviter de lancer des projets mobilisant plusieurs partenaires l’été, quand on ne peut pas en suivre toutes les étapes

Plan loose 2 : les deux faces d’une même pièce

Qu’à cela ne tienne, en janvier de l’année suivante, le fournisseur est prêt à repartir sur un plan commandes permanentes, les listes sont prêtes. J’engage un test avec l’acquéreuse et la réceptionneuse de médecine, en accord avec la bibliothèque numérique pour inscrire le truc dans Aleph. Las, comme pour l’EDI, nous avions négligé l’autre face de la pièce, le traitement administratif.

Ces commandes permanentes n’avaient fait l’objet d’aucun engagement ni bon de commande SIFAC, et le traitement de la facturation des commandes reçues est compliqué. Parallèlement, nous n’avons pas su paramétrer Aleph pour qu’il soit capable de sortir un bon de commande propre, avec les informations “de l’année” et sur un test limité les erreurs sont légion.

Face à l’échec, je jette l’éponge (jusqu’à la prochaine fois) sur 2 constats :

– La tenue d’une double comptabilité d’une part dans Aleph, d’autre part dans SIFAC, sans aucun autre lien, ni entre les personnes, ni entre les procédures que le passage d’un bon de commande sur papier rend toute forme de dématérialisation complexe. Même cause, même effet : le fait que les 2 faces d’une même pièce se tournent le dos a également fait tomber l’EDI la même année.

– Aleph est une machine puissante, mais reparamétrer un fonctionnement qui n’avait pas été prévu au départ, dans une structure conçue autour de la notion de budgets d’acquisition “annuels”, ne peut pas se faire sur un coin de table.

Moralité de tout ça : parfois de minuscules projets “d’intérêt local” touchent à des éléments structurants majeurs de l’activité et mettent en cause des équilibres établis dont l’analyse fine et la modification prendraient plus de temps que celui que l’on pourrait gagner à faire ces modifications marginales.

Nos 2 plans loose sur la gestion des acquisitions sont un bon exemple. Pour introduire de la nouveauté, mieux vaut d’attaquer à des secteurs périphériques impliquant peu de gens, ou tout remettre à plat comme dans le remarquable le travail accompli dans certains SCD, comme celui de Paris Descartes, qui, avec le Service Centralisé des Acquisitions du Livre a rassemblé toutes les questions de traitement informatique et administratif sur une équipe restreinte et spécialisée rendant par là possible un pilotage plus aisé d’une dématérialisation croissante des échanges avec les fournisseurs.